Motiver ou impliquer : comment engager les collaborateurs ?

D'après une étude récente, 58% des dirigeants de PME et d’ETI appréhendent une baisse de motivation de leurs collaborateurs.

Ces craintes semblent fondées, puisque les Français sont sortis du confinement moins motivés qu’avant : dans l’étude IFOP de septembre 2022, 37% des personnes interrogées se déclarent "moins motivées" qu’avant la pandémie - en particulier les jeunes actifs, les cadres et les professions intermédiaires.

Si le télétravail subi pendant la pandémie a apporté des solutions à certains problèmes (temps de déplacement réduits par exemple), il a aussi entraîné des effets néfastes : stress accru, isolement, difficulté à délimiter la vie privée et la vie professionnelle. On observe depuis la sortie de la pandémie une hausse du nombre d’arrêts maladie, notamment pour des raisons de troubles psychologiques et d’épuisement.

Or là où est la motivation, est l'enthousiasme ! L’observation du cerveau, rapportée par Daniel Goleman[1], montre que celui-ci est plus efficace et précis en état d’enthousiasme. L’enthousiasme est présent lorsque l’activité nourrit nos besoins (physiologiques, et psychologiques). Il y a donc un vrai enjeu de bien-être, pour le collaborateur et pour l’entreprise, à créer les conditions de la motivation.

Comment les managers peuvent-ils agir sur la motivation des collaborateurs ?

La question se pose depuis longtemps et plusieurs théories se sont succédé. La théorie la plus partagée aujourd’hui pour expliquer le fonctionnement de la motivation est la théorie de l’auto-détermination de Deci et Ryan.

 3 types de motivations y sont décrites :

• L’amotivation : absence de motivation pour une activité

• La motivation extrinsèque : l’activité est pratiquée pour des raisons externes à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une tierce personne)

• La motivation intrinsèque : l’action est conduite par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.

Les expériences menées dans le cadre de cette théorie montrent que les activités reposant sur une motivation intrinsèque apportent plus de créativité et de réussite que les activités menées par une motivation extrinsèque.

Ces expériences ont notamment mesuré l’impact de la récompense matérielle et des feed-backs positifs verbaux sur la motivation. Les encouragements renforcent la motivation intrinsèque, lorsqu’elle est déjà présente. En revanche, la récompense matérielle a un impact plutôt négatif sur une activité si la personne était déjà spontanément motivée.

Les encouragements ont donc leur rôle dans la motivation, ainsi que les promotions, primes… mais les motivations les plus puissantes sont intérieures et non extérieures.

Dans la suite de leurs recherches, Deci et Ryan ont placé ces 3 types de motivation sur une échelle continue qui mesure l’autodétermination, la motivation intrinsèque étant au sommet de l’autodétermination. On parle alors de "motivation autodéterminée".

Cependant, la motivation autodéterminée est liée à des facteurs personnels : personnalité, états psychologique, valeurs… Comment le manager peut-il agir sur ce qui précisément ne dépend pas de lui ?

En tant que coach, on m’a récemment fait cette demande : "Comment motiver mon équipe ?". Or le coach travaille sur un objectif qui est "sous contrôle". Seules les motivations extrinsèques (récompenses, sanctions…) sembleraient sous le contrôle du manager… Il y aurait donc une contradiction à vouloir obtenir de l’extérieur une motivation intérieure.

Pourtant nous connaissons tous des managers qui savent "emmener" leurs équipes : ils diffusent un enthousiasme, une énergie communicative qui donne envie de soulever des montagnes. Quelles sont leurs qualités ? Proximité, communication positive, capacité à donner du sens, exemplarité, solidarité, capacité à encourager… Les résultats semblent au rendez-vous pour ces équipes, qui paraissent motivées. Pour autant, s’agit-il de motivation extrinsèque ou intrinsèque ?

Développer l’implication plutôt que la motivation

Plutôt que chercher à motiver, si nous cherchions plutôt à impliquer ? La pratique et les études montrent que c’est l’implication qui engendre la motivation et pas le contraire[2]. 

Développer l’implication permettrait donc de renforcer, par ricochet, la motivation au travail.

Impliquer suppose de reconnaître et prendre en considération les besoins, attentes et compétences des collaborateurs, de mener un management participatif et de favoriser l’autonomie.

Impliquer permet aussi de mobiliser sur des activités plus complexes, et l'on remarque (Daniel Goleman) que lorsqu'une activité est fastidieuse, notre cerveau s'active de de façon plus efficace que lorsque nous nous ennuyons - car alors notre cerveau fonctionne de façon chaotique. 

Pour créer ces conditions d’épanouissement, le manager pourra emprunter aux outils du coaching et devenir "manager-coach".

Il recherchera en priorité l’autonomie de son équipe. Cela supposera peut-être de sa part un travail sur lui-même, du lâcher-prise et de la confiance. L’objectif de coaching "Motiver mon équipe" devient alors autre chose : "Faire confiance, rendre autonome, impliquer…" et c’est un bel enjeu de développement personnel.

[1] L’intelligence émotionnelle, Daniel Goleman

[2] Relation entre motivation et implication organisationnelle. Une étude dans le secteur de l’hôtellerie en France, Management et Sciences Sociales, 2020